第十八章 没有最好只有“特皓”
文/段亚兵
1团的改名过程：1团 — 一公司 — 特皓集团。
“皓”是洁白、明亮的意思。追求特别的明亮，皓月中天，就像八月十五夜晚天上的月亮一样。如果不看字只听音，特皓会听成“特好”。公司“特好”，而不是“最好”，就是要表明这样一个意思：不管公司以前有多好，都不会停步；要不断地努力，不断地超越自我。简单说，一公司走出了“自由游泳”的漩涡，尝到了全员学习文化技术的甜头，在创品牌名牌中不断提高了公司的竞争力。
从“试错”到“试对”的改革提高了施工能力
1984年初，部队刚改成公司时，正是社会上掀起各种各样承包制的热潮。受大环境的影响，按照上级公司的要求，要“自由游泳”，采取承包经营的办法，而且据说“一包就灵”。
1983年9月15日，深圳基建工程兵改编为市属施工企业，1团改编为市一建公司誓师大会会场 周顺斌/摄影
一公司在全公司范围内实行承包制，公司与各施工队和机关各科室层层签订承包责任合同，大家开始自由自在地干起来。刚开始，承包制促进了多数人的积极性，干活积极主动了，不用老是站在屁股后面督促；大家八仙过海，各显神通。但是很快负面影响就出来了：有的单位工资发放失控，人工费超支严重；有的单位为求数量乱雇民工，致使工程质量下降；后勤人员迅速膨胀，一个300多人的工程队，光材料员就配了38人，各自采购材料导致了混乱，重复采购让材料大量积压占用了流动资金。公司领导一看，这样乱来可不行。有一位领导苦笑着说：“自由游泳，本来应该强调的是学会游泳，但是现在游泳的方法还没有掌握，身子在水里还浮不起来，就开始争着要自由。这样下去，可能淹死得更快。”对市场经济条下究竟怎样经营，谁都没有经验，第一次尝试失败草草收场了。
1984年下半年，公司针对混乱的局面，开始进行认真改革。将二线非生产人员压缩到9%以内；机关原15个科室缩编为9个科室；将专业队伍改编为机电安装分公司；将原机运队改为机运站等。通过改革，精简了机构，增加一线施工能力，提高了施工能力。
1985年，改革继续进行，对施工队这一级动了大手术：一是将原来只指挥施工不管核算的施工队，变为独立核算、自负盈亏实权单位，与公司签订承包合同；二是将原来施工队下面的“工段”撤销，由施工队直接指挥，减少管理层，增加一线施工力量；三是如今的施工队队长大权在握，这支队伍的能力强弱就看他了，因此对施工队队长实行聘任制，让有能力的人脱颖而出。
在解决管理体制问题时，还要解决员工技术水平跟不上的问题。从1985年下半年开始，公司大规模开展员工文化、技术“双补”培训工作。这次培训取得极大成果，极大成绩，在短时间里，员工的文化和技术水平大幅度提高，为参加市场竞争做好了准备。具体情况在《求知成才路》一章中有叙述这里不再重复。
这段时间进行的改革措施和对全员的培训工作，符合市场经济的规律，取得明显效果。各施工队加强成本管理，不断提高生产率；全员文化技术水平的提高，成为保质保量完成任务的利器；几个施工队之间你追我赶，整个公司的经营施工出现了好局面。1987年，按照建设总公司的要求，推行经济目标责任制，实行利润基数包干，对承包人有奖有罚。1988年，将精神文明纳入承包内容，实行物质文明和精神文明“双文明承包责任制”。
公司第三工程处被国家建设部和广东省建委授予“双文明”先进单位称号。1989年推行了“全员风险抵押承包制”。经过不断改革，公司的经济效益和社会效益都取得好成绩。1993年，公司被评为中国500家最佳经济效益建筑业一级第三名、建筑业企业建设部第二名。
这段时间里公司任职时间比较长的领导人中，有总经理王光华、党委书记周绍泽等。
人物小传
王光华，浙江绍兴市人。1935年8月出生。1996年8月入伍到基建工程兵一支队。部队撤销前任一支队深圳指挥所副团长。1983年9月部队集体转业后任市一建公司经理。
周绍泽，四川射洪县人。1936年1月出生。1956年3月入伍。部队撤销前任基建工程兵一支队深圳指挥所政委。1983年9月部队集体转业后任市一建公司党委书记。
不断克服困难打造特皓品牌
1995年，公司进行股份制改组，一公司变身成为深圳市特皓股份有限公司。
人物小传
张发文，甘肃古浪县人。1954年12月出生。1970年12月入伍到基建工程兵一支队。1977年任支队军务科参谋。1983年9月部队集体转业后，历任深圳市振业集团公司总经理兼深圳市特皓集团股份公司总经理、董事长等职。
张发文是一公司的老兵。他是1971年兵，在一支队多年工作后被提拔为支队军务科营级参谋。1983年从支队机关调入深圳1团。1984年考入深圳大学教育学院学习3年。毕业后先后任市一建副总经理和振业公司总经理。1995年市一建改制为特皓公司，张发文先后任总经理和董事长。
1995年，国家又一次实施经济宏观调控政策，建筑业萎缩低迷不景气。新班子赶在这个时候上任，尤其感到这个家不好当。财务账上只有现金两百多万元，对一个有几千员工的大公司来说，这点钱连发工资都感觉紧张，资金管理已经亮起了红灯。领导班子决定立即收缩战线、回收资金，否则会有资金链断裂的危险。公司快刀斩乱麻，先后退出了武汉四马路和九江三马路的两个施工项目。这些项目虽然没有赚到钱，但是将资金安全地撤了回来，避免了大风险，这就是胜利。
资金收回来了，就不能闲在那里；再说几千人的队伍没有活干是更大的浪费。找活干、跑任务成为摆在领导班子面前的最大任务。所有的公司领导都分兵出击，到各个单位去找工程项目，也找建设集团（后为建设控股）的公司领导寻求帮助。公司主要领导还多次到市委大院，找市领导汇报情况。一看到领导进入办公楼马上跟在屁股后面走进去。找过几次人大主任李海东，他态度和蔼，对特皓公司十分关心，主动帮助出主意、想办法。更多是找王炬副市长，他主管基建口，又是这支部队出去的领导。公司主要领导隔三差五早早地到他办公室去“报到”，请他想方设法出面协调施工任务。
那时候的一公司可以说到了饥不择食的地步，不管是大项目、小工程，装到碗里就是菜。听说侨香路龙珠花园又有几个排洪沟的的小项目，工程量只有200多万元，简直不够塞牙缝。但仍然连续跑了七八趟争到了这个项目。
功夫不负有心人。班子全体人员都当销售员，白天黑夜找任务。终于让公司连续不断有活干，完成了许多工程项目。1997年万象新苑D座楼，自主进行开发，使公司财务状况有了起色。同年承接了大项目东海花园，由于企业综合素质不断提高，活干得越来越漂亮，开发商陆续将150多万平米的项目直接发包给特皓公司承建。随着一公司的品牌在建筑市场上越来越有影响，公司在工程招标中连连胜出，数年中承接了鲁班大厦、百花公寓等18层以上中高层建筑300多栋；市民广场东区、市少年宫、商报大厦、邮电枢纽大厦等市政和文化项目；以及华强北立交桥、洪湖立交、麒麟立交、盐田港二期工程等交通枢纽工程。
在全国不断压缩建筑规模、建筑市场低迷不景气的背景下，相对来说在全市大摆战场的深圳成为建筑市场的一块肥肉，加上深圳是全国唯一完全对外开放的建筑市场，许多著名的建筑公司从全国各地纷纷挤入这座城市争分一杯羹，使深圳成为一个建筑业武林高手林立的地方，南拳北腿在这里展开了最激烈的竞争。
在深圳争夺项目越来越难的情况下，熟知毛泽东“敌进我退、敌退我进”游击战法的特皓人产生了“打到内地去”的念头。但是公司在这方面是有教训的，数年前曾经出去过一次，在武汉、江西等城市发展，由于当时房地产市场不成熟，结果是白忙活一阵，没有赚到什么钱。因此，再次出征，要相当谨慎，一百个小心。经过反复比较论证，最后确定在上海、兰州等城市发展。选择上海是因为上海的市场比较规范，是我国的经济中心。公司在上海嘉定完成了30多万平米的两个房地产开发项目，以及宝山吴淞口的旧改项目等，都取得了良好的经济效益。
在选择兰州的问题上，倒是出现了一些争议。个别人悄悄议论说：“兰州是一个西北城市，经济比较落后，会不会砸进去啊？经过领导班子详细调研认为：“不错，兰州是内地城市，经济比较落后。但是兰州是‘两山（皋兰山、北塔山）夹一河（黄河）’这么一个城市，土地资源非常紧缺，城市容积率高过任何一个省会城市，在这里开发房地产反而比较有保证……”后来的发展情况也确实是这样，在西北几个城市中兰州的房价最高，地产项目收益最高，实现了30多万平的房地产项目开发。公司在兰州的房地产开发项目也取得了令人满意的利润收益，并积极开拓市场份额。
坚持改革才有出路
像其他兄弟公司一样，一公司大的改革进行了两次，小的改革一直在进行。通过改革优化这支队伍的结构，坚持改革才能保证这支队伍有竞争力。
1995年，公司开始进行股份制改革。按照当时的有关政策，市主管部门要求要保留相当比例的国有资产股份。因此，按照建设集团的决定，长城、金众、振业公司等入股成为市一建的大股东；工会也算是股东之一（代表全体员工持股）。
2005年，建设集团的下属公司开始进行第二次股份制改革。这次国有资产全部退出，一公司改制成为完全由员工集体持股的公司。公司净资产核定为1.9亿元。当时，国资委实行了员工持大股、国有资产分期退出的计划，公司通过两年多的时间还清所欠的资金。特皓集团公司由混合制企业变成了集体制企业。公司召开员工大会，公司领导对员工们说：“从此以后，企业是我们自己的了。自己的日子自己过。自主经营、自负盈亏。有就是有，没有就饿死……”员工们点头称是。
在这种情况下，公司又开始进行新一轮的改革。
首先调整干部队伍。看一支部队有没有战斗力，关键要看有没有称职的指挥员。点兵选将，迎接挑战。但这是一件难办的事情，部队是讲究论资排辈的，现在的多数干部是原来部队的老兵。他们勤恳工作，吃苦耐劳，在深圳初期建设中立下了汗马功劳，调整他们确实有些于情不忍，也会得罪人。但是，为了这支队伍的前途，必须狠心做好这件事。经研究尽量将老同志们安排在党办、工会等许多政治工作岗位上，级别不变，待遇不减；将已经在公司锻炼多年的大学生，破格提拔为集团的副总，大部分学生成为技术、业务岗位负责人，让他们挑重担。这样做，既发挥了老同志政治觉悟高、工作有经验、做事原则性强的长处，又让一批真懂技术业务的人才上岗，提高了公司的施工能力，保证这支队伍有很强的竞争力。此期间，公司所建成项目中有3个工程在1997年、1998年、1999年连续3年荣获国家鲁班奖。
其次在管控上下功夫。对公司内部管理机构进行调整，新成立或者加强投资管理部、财务部、内控部等，严格管理制度，堵塞漏洞；对公司下属施工单位进行合理的调整，组成一建、安装、基础、装饰、物业等公司，要求向专业化发展；对在深圳、上海、兰州、汕头、盐城等房地产开发项目，成为单独运行的实体企业，既发挥他们的主动积极性，又要让他们按核定的相关费用自负盈亏，加强管理，不断提高经营能力。经过一系列调整措施后，各单位经营责任明确，独立作战能力加强，整体管理水平明显提高。
再次注重技术创新。工程技术人员都要注重技术创新，技术是利器，不断拥有新技术，才能保证公司在竞争中立于不败之地。多年里，公司招收了300多名大学生，成为技术创新的主体。1997年公司承接了信息枢纽大厦项目。大厦地下室3层、主塔楼48层、副塔楼22层，是当时深圳功能多样、技术复杂的高层建筑。公司在施工中采用了10项新技术。2001年竣工验收，大厦垂直度最大偏差为20毫米，沉降度为7毫米，10个部分质量均为优良。创造了公司历史上的最好成绩。
最后严格质量管理。公司提出了“质量是企业的生命”、“今天的质量是明天的市场”的口号。在工程质量上坚持高标准，对执行质量标准一丝不苟，做“良心工程”。质量管理上公司制定了严格的制度：年度召开质量工作总结大会；质量管理月月有检查、覆盖每一个工程项目的每一道工序；积极开展群众性的QC小组活动。质量管理的严格换来了多项优质工程。东海花园一期被国家建设部评为“AAA级小康住宅示范小区”，二期工程评为“21世纪最适合深圳人居住的住宅小区”。公司历年来有15项工程被评为市优质样板工程，8项被评为省优质样板工程，市民中心等7项工程荣获全国建筑行业最高奖鲁班奖，滨海大道道路工程被评为2001年度国家级市政金标示范工程。
从一支队1团到市一建、特皓公司，这支队伍在深圳经济特区建设中立下了汗马功劳，创造了许多第一：
第一支进入深圳的基建工程兵部队，时间是成立经济特区前的1979年底。
第一栋深圳经济特区的高层大楼——深圳电子大厦，由这支部队1982年承建。
第一个在盐田港建设中取得处理软基础成功的市属企业，时间1995年。
第一家市建筑企业获得的鲁班奖，项目是深圳邮政商住楼，时间1997年。
第一栋由市属建筑企业承建的超高层建筑——邮电枢纽工程大厦，时间1998年。
第一家总共获得7个鲁班奖的市属建筑企业。为此公司获得全国创鲁班奖特别荣誉单位称号。
作者思考之八
市建设集团的股份制改革是分两步走的。
第一步（1995年）先是按照国家有关政策规定，将多数公司改制成为混合经济企业。集团下属公司之间相互持股，公司内部员工的股份一般由工会作为一方代表员工持股。第二步（2005年）按照新改制思路和政策，政府主管部门要求国有资产从商贸、建筑等一般竞争性领域逐渐退出。建设集团所属的10多家建筑公司，再次进行股份制改革，国有资产从一些企业中彻底退了出来。特皓公司就属于这种情况。
概括起来说，市属建筑企业在改制问题上有几种不同情况：
国有制企业。没有进行股份制改革。例如市建安集团公司。
社会所有制企业。先是进行股份制改革、后上市成为上市公司。例如天健、振业公司等。
民营企业。先是通过改制成为员工持股企业，后将员工的股份出售给民营企业。例如后来的建设集团、建业集团、建工集团等。
员工集体持股企业。例如特皓集团。
特皓作为一家有多种建筑资质、拥有很强施工能力的公司，曾经也有上市公司或民营企业对该公司感兴趣，提出全部或者部分收购公司的股份，但公司领导班子没有同意。在接受笔者采访时了解到：“在原来由基建工程兵改编的市属建筑企业中，很多兄弟单位把员工的股份和企业卖掉了。如今特皓集团是唯一一家由员工持股的企业。”有一位公司领导说：“从1团到市一建、再到特皓，这块牌子来之不易。我们认为应该坚守住这块牌子，今后要擦得更亮。” 目前公司的净资产已大幅度提高，而且连续多年创造利润超过1亿元。
为什么会出现多种结果？也许是“摸着石头过河”的结果。要不要改制、怎样改？首先取决于国家政策允不允许？其次是国家与集体利益的博弈。改制说到底是利益的重新分配，当然是博弈的过程，双赢、多赢是最佳结果。再次是公司本身的选择。怎么做、怎么选择？公司有很大的自主权。做出不同的选择，会导致不同的结果。
佛教的因果论说的就是这个道理。有因就有果，有果必有因。今天的结果，是昨天的决定得来的。只是人没有前后眼，在前面选择时并不知道后面会结出什么果。这是历史的诡秘处，也是历史的魅力所在。穿的鞋舒不舒服，只有脚才知道。
面对前途时，公司可以做出不同的选择。决策好不好，其实很难说。但是也不能因为难以预料后果而不作决策，或者乱做决策。其实有一个决策的依据：听群众的意见，公司员工感觉好就是好。在特皓公司决策过程中，领导班子始终坚持一个原则：保障多数员工的利益，保证人心不散、队伍不乱。反观有的兄弟企业，就是在改制中损害了员工利益，结果搞乱了队伍，部分员工到市委请愿，造成了社会的不安定因素，也给这支队伍的形象抹了黑。相比之下，特皓公司决策谨慎，把握平稳，应该说做得非常好。
